Project Management Volwassenheid
Inleiding
Het SRM is een managementmodel dat is gebaseerd op best practices voor onder andere strategie management, organisatieontwikkeling, portfolio-, programma- en projectmanagement. Het Strategie Realisatie Vermogen assessment, gebaseerd op het SRM, is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren om de volwassenheid van de organisatie te bepalen voor het effectief en efficiënt realiseren van haar strategie, en om verbeterpunten te identificeren. Het SRM helpt organisaties te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn. Het SRM doet dus dienst als een diagnosemodel.
Het gaat bij het uitvoeren van het SRV assessment om de grote lijnen van de domeinen. Inzicht in de samenhang tussen de verschillende aspecten van het model is belangrijker dan een gedetailleerde analyse van de afzonderlijke aspecten. Op basis van de uitkomsten van het SRV assessment stelt de organisatie vast welke maatregelen zij nodig acht om het Strategie Realisatie Vermogen te vergroten. Op deze manier functioneert het SRM dus als managementmodel.
De doelstelling van het SRM en het SRV assessment is om binnen een organisatie vast te stellen waar de organisatie nu staat en wilt staan ten opzichte van haar Strategie Realisatie Vermogen.
Opbouw Model
Zowel het SRM als het SRV assessment zijn opgebouwd op basis van de zeven domeinen. Om een strategie geïmplementeerd te krijgen de strategierealisatie en huidige operationele plannen afgestemd te zijn met de strategieformulering. Voor de strategierealisatie zal bekeken dienen te worden of de huidige portfolio van programma’s en projecten nog steeds bijdragen aan de (gewijzigde) strategie. Bij geconstateerde afwijkingen zullen nieuwe initiatieven ontwikkeld dienen te worden en zullen niet bijdragende programma’s en projecten gestopt moeten worden.
In de operatie zal bekeken dienen te worden of de bestaande operationele plannen de (gewijzigde) strategie ondersteunen en of wijzigingen doorgevoerd dienen te worden. Daarbij dient het beoordelings- en beloningssysteem van de organisatie niet vergeten te worden, waarbij de vraag in hoeverre worden de medewerkers beloond voor het behalen van prestatie-indicatoren die afgestemd zijn met de (gewijzigde) strategie beantwoord dient te worden. Wanneer een organisatie de strategie door de gehele organisatie communiceert en hanteert is er een strategiefocus in alles wat de organisatie doet.
Aangezien zowel een organisatie als haar omgeving dynamisch zijn dient periodiek getoetst te worden of de strategische doelen (het waar) nog juist is en of de programma’s, projecten en initiatieven in de portfolio nog steeds juist zijn (het hoe). Met andere woorden er dient een objectieve balans te zijn tussen het waar en het hoe van de strategie.
Om de strategie te realiseren en regelmatig te toetsen dienen de volgende onderdelen met elkaar afgestemd te worden:
| Formulering: | Analyseren van ontwikkelingen in de markt en de omgeving, relevante technologische en ondernemingsontwikkelingen, de financiële situatie van de onderneming en de voortgang van de strategierealisatie. Het vertalen van de analyseresultaten in inzicht en van daaruit het genereren van strategische opties. Schatten van risico’s en haalbaarheid van de opties leidend tot de strategiekeuze. De resultaten van dit domein zijn binnen een organisatie zichtbaar in de vorm van de Missie, Visie, Kernwaarden en de (huidige en gewenste) Strategie. |
| Organisatie: | De Structuur, Cultuur, Strategie, Processen en Middelen van een organisatie. Deze vijf elementen vormen de omgeving en context waarbinnen de organisatie opereert. |
| Vertaling: | Het vertalen van de Strategie naar Prestatie-indicatoren en Strategische Doelen die aangeven waar en wat de organisatie wil zijn. |
| Planning: | Samenstellen van een samenhangend stelsel van maatregelen (portfolio bestaande uit nieuwe initiatieven en lopende programma’s en projecten) uitgezet in de tijd, rekening houdend met de beschikbare middelen (mensen, machines, kapitaal en gebouwen) en meetbare realisatie Prestatie-indicatoren. De baten van de Portfolio dienen gezamenlijk de doelen van een organisatie te bewerkstelligen. |
| Implementatie: | Het projectmatig uitvoeren van het portfolio van een organisatie, met als resultaat producten. |
| Effectuering: | Het inzetten van de producten met als doel om de gewenste effecten (baten) te bewerkstelligen. De effecten zijn nieuwe of verbeterde producten, diensten, processen, faciliteiten, capaciteiten, bekwaamheden en middelen. |
| Monitoring: | Het periodiek bewaken van de effectiviteit van het strategie realisatie uitvoeringsproces, en, indien afwijkingen geconstateerd worden, bijsturen. |
Al deze zeven domeinen zijn van essentieel belang voor het Strategie Realisatie Vermogen.
Inzicht
In het SRM worden de domeinen verder gedetailleerd in diverse elementen. Per element worden een viertal aspecten nader bekeken:
- de mate van imbedding van de strategie binnen de organisatie.
- de afstemming van de processen op het strategie realisatie vermogen.
- de bijdrage van het management op het strategie realisatie vermogen.
- de ondersteuning van informatiesystemen op het strategie realisatie vermogen.
Met de SRV-diagnose krijgt u derhalve inzicht in hoe het met uw Strategie Realisatie Vermogen is in relatie tot de 7 domeinen en de 4 aspecten. Dit inzicht zal u helpen om meer grip te krijgen op het succesvol realiseren van uw strategie.
Hulp nodig bij uw project?
Ambidexter Management helpt uw projecten succesvol te realiseren!
Vanuit een klantgerichte en ondernemende instelling en met de inzet van onze talenten brengen wij complexe, multidisciplinaire projecten tot een goed einde. We motiveren de betrokken partijen en mensen tot het gewenste prestatieniveau, durven te delegeren, weten door onderhandelingsvaardigheden partijen tot elkaar te brengen en oplossingen te bieden.
Copyright © 2023 De Webmakers / Alle rechten voorbehouden.